行业形势严峻依然要调结构
2012年纺织服装行业面临着严峻的形势，但我们也应该有信心。纺织服装行业作为一个竞争性行业，多年的风风雨雨，每年都能挺过来，关键是怎样发展。科学发展是主题，转变经济增长方式是主线。在这个主线之下，行业未来的发展，要把调结构放在非常重要的位置上。
从五大方面调整结构
在第一届中国服装学习论坛上，中国纺织工业联合会新闻发言人孙淮滨表示，行业未来的发展，其科学发展是主题。在转变经济增长方式的主线之下，我们要把结构调整的方向找准。
虽然结构调整是一个老话题，但是却是一个不过时的重要话题。无论行业面临的形势有多严峻，结构调整也得一如既往。那么，到底应该如何进行结构调整?
孙淮滨表示，首先是总量结构的调整。总量结构是总供给和总需求之间的关系，我们去年的纤维加工总量是4130万吨，占世界50%以上。问题在于，面对如此大的纤维加工总量，有的企业还在扩大产能，这些企业就一定要谨慎，因为在经济下行的情况下，有效需求会出一些问题。“这个时候的投资一定要谨慎，产能已经过大了，就要考虑到有效需求:能不能相互对接和相互协调;要控制产能扩张，尤其是在需求不足，需求有待于开发的情况下，协调好总量关系。”
其次是行业结构调整，产业链的上中下游如何去匹配和协调发展。现在，有一些重点行业必须高度关注，比如产业用纺织品，在我国发展潜力非常大，行业把它定位为纺织工业新的增长点。目前，产业用纺织品占整个纤维加工总量的比重只有20%，这个比重远远低于发达国家，而这个产业与国民经济相关的20多个部门，有供求关系，所以随着与国民经济相关部门的发展，对产业用纺织品会有很大的需求。
另外，印染是我们整个纺织产业当中的一个中间环节，同时也是一个行业产生附加值的重要来源，但是由于印染和环境关系密切，沿海地区因为国家对其环保要求越来越高，一些地方就开始限制，甚至禁止这个行业的发展，甚至希望把这个行业退出，向外转移。“实际上印染行业通过技术改造，能够解决环境问题。印染行业是纺织工业不可或缺的行业，如果慢慢萎缩，对整个产业链的衔接，甚至对产业链附加值的提升，产业的升级转型都会产生冲击。”
同时化纤行业内部结构需要调整，高技术纤维、高性能纤维、代表化纤行业发展高性能材料要强化;化纤产品要提高替代天然纤维的能力，同时也要加强天然化纤。
再次，要合理调整区域结构，比如，东西部之间要有互补的区域产业结构。照现实情况来看，现在有的行业企业在向周边国家转移，并没有向中西部转移，这说明中西部承接东部的产业结构转移的问题还没有解决好。因此，在宏观大局上，中国纺织产业区域布局应该有一个主体功能的定位。“东部地区应该重点发展一些高端的制造和纺织工业高端领域的一些产业，比如研发、设计、营销、品牌、渠道、物流等;中部地区应当结合当地的区位优势和资源优势，主要承接东部一些加工制造环节，建立完善纺织工业制造体系;西部地区主要是根据一些资源优势，以及它的一些民族文化和服饰文化的特点，来发展相关的产业。”孙淮滨说道。
孙淮滨还认为，就目前而言，中西部地区地方政府高度重视承接产业转移，但实际上产业转移是市场行为和企业行为，即怎样用市场机制来配置资源，进行区域结构的调整。也就是说远非地方政府单方面的重视就能解决的。
第四，就是对于企业组织结构的调整。中国要建设纺织服装强国，其行业企业就必须要有跨国配置，建立有国际影响力纺织服装跨国公司，同时打造出有世界影响力的国际品牌。“我们要用市场的方式兼并重组，资本运作的方式来打造具有国际影响力的跨国公司，使他们在国际市场当中有影响力，有话语权，甚至有控制力。这样才能代表中国纺织在国际上的地位。”
而广大中小企业是行业的主体，他们的发展应该和大企业协调配套，特别是要提高一些集群区内中小企业的整体素质，加强公共服务，让他们支撑着大企业的发展，同时更好解决民生就业的问题。
最后是产品结构调整，提高产品品质，多发展一些国内外市场需要的，有品质、有品位、有附加值、有品牌的产品。“因为纺织服装是实体经济，最终要用产品来说话。”
擦亮结构调整的武器
孙淮滨认为，从五个方面来进行结构调整，是纺织服装业未来发展的主攻方向，而这些主攻方面需要我们使用一些能够反映行业本原需要的一些武器和手段来积极推进。简单来说，就是要使用科技、品牌、可持续发展和人才，把它们作为建设纺织强国的四大战略任务，从而有效推进结构调整。
对于科技而言，关键是要加大科技投入，建设科技创新体系，动员社会一切可动员的力量，以企业为主体，以市场为导向，政府给予支持，行业加以服务，来推进整个科技进步的水平。
品牌则是建设纺织服装强国软实力的一个重要标志。要在在科技进步的基础上，通过品牌的塑造，来体现我们纺织产业的综合实力和国际竞争力，从而给产业带来更多的附加值回报。打造品牌首先要营造一个适应并能够推进民族自主品牌成长的生态环境，这种生态环境既包括政策环境、市场秩序环境、消费环境、文化环境、科技环境，以及产业链的环境，来共同为品牌的成长和成功奠定基础，提供土壤。第二要真正建设并实践质量、创新、快速反应和社会责任四位一体的中国民族品牌价值体系，来推动品牌成长。
对于可持续发展，要突出三个方面。第一是低碳，低碳主要是节能，降低能耗，建立低碳的生产体系;第二是绿色，主要是建设清洁生产的体系，减少排放，减少对环境的污染;第三是循环，主要是资源的再循环利用和综合利用，尤其是纤维资源，废旧纺织品，如何让它循环使用以增加我们纤维资源的不足，同时实现循环经济的发展。
事实上，无论是科技、品牌还是可持续发展的实现，其根本还在于人才，人才是强国之本。孙淮滨认为，行业既需要培养领军式的人物，包括管理方面、科技方面的人才，同时也需要创新型的，有行业责任感和有国际化水准的高层管理人才，当然更缺不了有素质的技能人才，这样才能构成一个完整的人才队伍。
提高运营效率与商业模式转型
中国是世界上最大的服装生产国，也是世界上服装品牌最多的国家。传统服装企业负责人历来重视产品和营销，未来服装企业一定要继续加强品牌营销的能力和商业模式的转型。只有这样，才能帮助企业破除赢利之困，才能开启创富大门。
商业模式的新认知
有人说企业之间的竞争，归根结底是商业模式的竞争。
20年前是以产品为中心的时代，企业不需要去关注客户在哪里，只要有生产能力，只要把东西能够生产出来，就能够卖出去。那么这个时代企业更多会关注质量、生产能力，所以很少会关注渠道，所以基本上那个时候是以批发业务为主流趋势。
随着竞争的加剧，现在我们可以看到整个市场环境发生了巨大的变化，已经变成了一个以客户为中心的时代。怎么样缩短跟消费者的距离，企业的服务能力怎么提高，如果企业只是生产出产品再去卖，是卖不动的。我们应更多关注消费者的变化，这个时代消费者更趋理性，他们更多地了解企业品牌的信息。以前客户不了解企业的成本，企业可以用信息不对称的手段去做生意，现在消费者更主动去了解，通过网络和通过一些信息渠道去了解，所以企业现在就面临着更大的挑战。
金蝶软件(中国)有限公司服装行业事业部总经理程顺祥认为在这种情况下，企业更需要去关注消费群体，这是一个消费者的时代。看看国内的情况，从竞争的角度来看，整个中国国内品牌同质化严重，所以竞争非常白热化，动不动打价格战，这就使我们品牌的利润越来越少，同时国外的品牌大举进入中国，特别是在一线城市，已经成为了主流。再加上国内的消费者崇洋的心里，国内的品牌企业生存空间变得越来越狭窄。
“以前是粗放式的经营，我们跑马圈地，我们的店铺多，我们的规模大，就足够去支撑我们的企业发展。现在来讲，我们圈地到一定范围之后，我们规模很难再去扩张，因为扩张之后会带来很多的问题。”程顺祥这样说。
商业模式设计专家、清华大学EMBA特聘教授刘捷认为中国劳动力的低成本，包括资金使用的成本非常低，汇率的价格低，原材料使用价格低，自然价格低等等，到了2012年这些情况完全会反过来，第一个是库存的压力，做一百个店和一千个店的库存是完全不同的。
刘捷说:“资源的钱一类叫死门，一类叫生门，做品牌其实是做生门，资源是被积累的，什么叫做赚苦力钱，赚苦力钱的意思是你的每一分钱都是苦力钱。这个企业很大，大小不重要，从商业模式来看，不在乎企业大小，而要在乎企业赚钱的本质是什么样的。因为这跟未来有很大的关系，首先企业的投资，企业的设备，企业的工人，企业干活挣的每一分钱都叫做苦力钱，很多企业赚苦力钱也赚不少，钱是挺多的，但是这个商业模式有问题，因为赚一个亿需要一万人，要赚十个亿就要十万人，就必须往下扩。但是一个企业这么往下扩，管理成本增加，风险增大，越做越累，后来发现老板被企业绑架了。”
“你今天赚了钱，因为你有几个店在很好的位置上，因为店的位置好赚钱了，这是无法复制的，这个成本不是你能控制的，这是很危险的生意，这就不是一个好生意。证券公司的买卖特别好，一个人在证券公司开了户，不管他赚还是赔证券公司都赚，开了户一般很难销户，第十年赚的钱是前九年已经赚过的，这就是商业模式层次的差距，这不是企业努力的结果，因为企业努力也没用。如果模式结构有问题的话，如果结构不改变的话，努力是达不到效果的。做服装行业，商业模式本质不改变，想做到像证券公司那么挣钱，这根本不可能，商业模式被卡住了，交易结构空间被卡住了。”刘捷说。
信息化帮助企业提高运营效率
如今，企业最终想高效运转起来，提升企业的内功，这些都需要用信息化的手段来支撑。金蝶软件(中国)有限公司服装行业事业部总经理程顺祥认为，目前很多企业在做信息化的时候有很多误区。因为中国的服装企业发展速度非常快，企业在初级阶段时候很多买的是业务的系统，会计和业务是没有关系的，但是慢慢会发现企业的财务无法及时管控企业的业务风险，尤其企业的规模变得很大的时候，如果这个时候风险不及时控制的话，将是一个非常大的灾难。这是一个企业营销方面的误区，或者说企业发展的一个阶段，只是不断的去建设，没有一个完整规划。
那怎么样的系统才是一个好的系统?程顺祥说:“首先是需要一个平台，不需要一个单一业务系统，所谓平台是比较虚的概念，它有几个特点:第一数据是互通的，财务和业务不是分离的。有时候财务人员一个月29天都是糊涂的，最后一天才明白。谁是企业管理者，谁是企业的决策者?很多管理者根本就不知道企业的信息，不知道财务数据和业务数据，所以这些相关的东西都需要相互通联的，所以平台底层一定是要通的。”
程顺祥对平台的第二个作用这样理解:“它是一个可扩展的，就像卖房子一样，平台的作用像一块地皮。我的一块地皮，可以在上面去搭建我所想要的东西。平台有一定的柔性，所谓的柔性就是吸引各种各样的变化，中国企业最大的特点就是不断在变，随时都在变。包括企业模式和企业战略也随时都在变，所以你可能刚刚买了一套很合适的系统，明天就不能用了。所以我们讲平台是需要柔性的，能给你的发展留下一定的空间。当然平台还要有一个扩展性，就是能够让不同的系统都能接入进来，我们讲信息化的一体化，再怎么一体化，一个企业不可能所有的系统都用一家企业提供的。比如我设计的软件就不是这一家的，可能是另外一家的，那么我的设计师就没有办法跟后面的销售，没有办法跟财务去沟通，所以这个时候我们需要平台的扩展，这些就构成这个平台，在这个平台我们才能搭建各种各样的应用。”
你是个好船长吗?
如果说企业是一条航行在市场大海中的船，那么毫无疑问，企业的领导者就是这条船的船长。作为一个掌舵者，要具备哪些智慧，哪些胆识，以及哪些能力，才能在市场大潮的惊涛骇浪中引领你的团队绕过暗礁、避开风暴，最终驶抵成功的彼岸?这无疑是很多企业领导者想知道、想学习、想掌握的本事。
学会领导，停止管控
“领导力最重要的一点是要反映人的本质，必须发自你的内心，这就是领导力和管控力的区别。”深圳拓普理德管理顾问公司董事长谭兆麟一语道出两者之间的本质区别。他还特别拿过来这样一个例子:台湾人比较喜欢用管控力，所以诞生了富士康郭台铭这样超管控领导人，从来没有看过这么一个管理得非常井井有条，而且非常到位的一家企业;但偏偏是这样一家组织，全球最大的代加工企业却变成了“12跳”组织———是管理力用的太多，领导力用得太少。
可能在公司刚创办的阶段，管控力是必须和必要的，但随着公司团队规模的不断扩大，就会对企业领导者的领导力提出更高要求。“你要有一定的领导艺术，因为现在不是走在最前方，而是让你的团队和同事在业务第一线，你的作用要激励他们，给他们指导方向。”清华大学继续教育学院金融培训中心主任秦宝波持有相似的观点。
“仍然有很多企业的领导者，仍然是在用一种管控的思维，或者叫管理的思维企图驾驭你的组织，但这一套今天不行了。”谭兆麟认为，面对“80后”、“90后”的员工，如果企业领导者还企图用管控思维的模式去领导团队，那么注定会被淘汰。“你的管理对象都在玩微信，可是你听都没有听过，你也没有用，你怎么能跟他产生共鸣，你怎么会了解他们在想什么、喜好什么?如果连他们平时用什么样的沟通工具你都不了解，甚至好无觉察，那么企业领导者又何谈有效领导团队?”谭兆麟很尖锐地指出了目前很多企业领导者的领导“盲点”。
好的领导力，应该是如何与团队共同成长，而不应该是一个狼带领的是一群绵羊。谭兆麟认为，现在很多企业的领导者不缺乏学习的意识，领导学得像在天上翱翔的雄鹰，回头一看带领的团队是地上的蚂蚁，领导者学得越多，就越觉得手下人越笨。如此恶性循环，这样的团队很难有持续的增长。还有一种做法则完全相反，就是老板自己没时间学，花很多金钱送企业的中高层去学习，让他们学得能耐武装到了牙齿，但结果是，中高层到最后会觉得老板越来越不行了，转身高飞，使得企业得不偿失。在谭兆麟看来，比较可取的做法应该是老板学，并且带着他的团队一起来学，这是非常有效的组织学习方法，回去再打造自己的学习型企业，这样的企业才会慢慢地持续发展。
领导者的软技能
有这样一个小故事:一个台湾青年从美国读完书回到台湾，继承他父亲的产业，但他所学跟企业管理不太相关，而是绘画艺术。一次，他和一个重要的客户进行谈判的时候，当这个客户走进他的办公室，马上发现了其办公室里挂着的抽象派艺术画，这引起了客户的注意和兴趣，谈判一下子变得顺畅起来，他们不但交流艺术，也交流商业，最后自然是皆大欢喜。后来，这位客户告诉他，当看到挂在办公室里的抽象派艺术画时，他就觉得对方是一个愿意研究和钻研、也比较靠谱的生意人，从品德和修养方面也应该是一个值得尊重的人。这是清华大学继续教育学院金融培训中心主任秦宝波带来的一个小故事。其实，企业家在做到这个层次之后，就不再是只学习管理方面的东西，而是应把更多的精力放在社交软技能方面。
说到软技能，有一点是值得企业注意的，特别是对于那些跨国企业和即将迈向海外发展的大企业，那就是领导者的跨文化领导力。“当一个企业发展到从区域到全国，甚至扩大到全球时，面对不同文化背景下的员工，这个时候对领导者的领导艺术和软技能就提出了非常高的要求。”秦宝波说。
深圳拓普理德管理顾问公司董事长谭兆麟则认为，企业领导者在处理东西方文化差异时候，疏导能力至关重要。“很多中国企业的领导者天天向下属要结果，不要过程。中国的企业组织跟西方的不一样，正如我们成长的环境不一样，西方人是吃西餐长大的，我们是吃中餐长大的，所以不要把西方的一些组织管理理念放在中国企业当中，对中国的团队只要结果不要过程，你肯定搞不定。我们可以重视结果，但是一定要享受过程，这就叫中庸之道，也是融合东西方企业管理文化的一种有效手段。”
顺美服装是新加坡与中国合作的一个合资企业，早在27年前就成立了，但是到了现在也仍然存在领导者如何处理文化差异的问题。“我觉得作为新加坡人，在中国运作一个企业，还需要了解我们的员工，因为中国员工的思想与新加坡人的思想、思维和理念可能有很大的差别，新加坡是一个非常受西方影响的一个国家。”顺美服装股份有限公司董事长薛宝金说道。特别是刚来到中国时，“犯了很大的错误”，因为“常以西方的管理模式来管理企业”。
现在，顺美在公司的中高层当中，正贯彻着如何把新加坡的理念和文化与中国本土来结合起来。其中，特别是在招聘的时候，顺美的“软要求”很高。“职业道德会放在第一位，如果他很有能力，面试肯定有一个很长的交流，你肯定会有一些感受，如果我们感觉这个人可能会有职业道德的问题，我们就把他PASS掉，职业道德是很重要的。”薛宝金很在意这一点。
顺美在意的还有观念。薛宝金说:“我们每次在招聘后，如果感觉他的观念跟我们的有比较大的差异，那么作为我们日后的企业高层管理人来培养的话，我们就要不断地向他渗透观念的改变和心态的改变，克服诸如一些管理人员的官僚意识等。”
其实，对于一个成功的企业领导者来说，要想让企业这艘船驶得更远，像哲学、历史、宗教，文艺，以及一些社会学、心理学方面的“软技能”是很必需的，因为这些看似和企业管理没有太多关联的东西，往往会在企业的运行中起到“四两拨千斤”的大作用。
锦辉坯布网提示：纺织企业应该不断的学习充电，才能免于被淘汰，比如越南的纺织企业做的很好。下面是越南2012年1月份对中国出口数据的统计据越南海关统计， 2012年1月份，越南纺织品、鞋类出口中国大幅度增长。其中，越南纺织品对华出口同比增长71.7%，达1430万美元；同期对美、欧盟和日本三大市场出口分别下降12.3%、21.2%和7.7%。
越南鞋类对华出口同比增长72%，达2800万美元；同期对主要市场欧盟出口下降12.6%。
